Controle de obras: custo, prazo, qualidade e riscos no mesmo painel

Resposta direta: controle de obras é comparar, todo mês, o que a obra fez e gastou com o que estava planejado, e projetar onde ela vai terminar em custo e prazo. Ele junta quatro leituras no mesmo painel: custo (orçado, comprometido, realizado e previsão de custo final), prazo (avanço físico e caminho crítico), qualidade (medição conferida e não conformidades) e riscos (probabilidade × impacto), sempre com régua definida antes.

Este guia é para o engenheiro de obra e de controle de construtoras, gerenciadoras e escritórios, e para o dono de obra que quer entender o relatório que recebe. Ele cobre o fechamento do mês, a leitura de orçado × comprometido × realizado, a medição, os aditivos, a perda de material, os indicadores e os riscos, e termina com um exemplo completo, com dados fictícios e contas abertas. A obra do exemplo é a mesma do guia de planejamento de obras: o planejamento define a linha de base; o controle diz quanto a obra se afastou dela.

O que é controle de obras?

Controle de obras é o ciclo mensal de medir o que foi executado, apurar o que foi gasto e contratado, projetar custo e prazo finais e decidir correções enquanto há tempo. Não é a contabilidade da obra: a contabilidade registra o passado; o controle usa o passado para prever o fim.

Um bom controle responde a quatro perguntas, sempre contra uma referência fixa:

Dimensão	Pergunta	Referência	O que se mede
Custo	A obra vai fechar no orçamento?	Orçamento contratado	Comprometido, realizado, saldo a realizar e previsão de custo final, por grupo de serviço
Prazo	A obra vai entregar na data?	Cronograma de linha de base	Avanço físico por quantidade e desvio em dias no caminho crítico
Qualidade	O que foi feito está conforme e pode ser pago?	Projeto, especificações e critérios de medição	Medições conferidas em campo e não conformidades abertas
Risco	O que pode dar errado daqui para a frente?	Lista de riscos com resposta e responsável	Riscos por farol e riscos que viraram fato

Por que olhar as quatro dimensões juntas?

Porque uma afeta a outra. Atraso vira custo: equipamento locado e equipe da obra por mais meses. Qualidade ruim vira custo e prazo: retrabalho consome material e frente de serviço. Risco ignorado vira desvio dos três. No exemplo deste guia, uma laje de atraso na estrutura aparece no prazo, no custo e nos riscos; em relatórios separados, cada número parece pequeno, e no mesmo painel vira uma decisão.

Como é a rotina mensal de controle da obra?

A rotina mensal é o fechamento: data de corte, medição de campo, conferência dos boletins, comprometido e realizado atualizados, nova previsão de custo final, indicadores, riscos e relatório. Faça sempre na mesma ordem e com a mesma data de corte, para que um mês seja comparável com o outro.

1. Fixe a data de corte, por exemplo o último dia do mês. O que foi executado, contratado e recebido até ela entra no fechamento.
2. Meça o avanço físico em campo, por quantidade, pelo critério de “concluído” definido no início da obra. O registro diário é a evidência; veja Diário de obra (RDO) na prática.
3. Confira os boletins dos empreiteiros contra a medição de campo e o critério do contrato, antes de liberar o pagamento.
4. Atualize o comprometido: contratos e pedidos assinados no mês, pelo valor total, e aditivos aprovados.
5. Atualize o realizado: serviços medidos e aprovados e materiais recebidos.
6. Refaça a previsão de custo final, grupo por grupo.
7. Compare com o mês anterior. Cada variação da previsão precisa de uma causa escrita.
8. Acenda o farol dos indicadores pela régua combinada, com justificativa.
9. Revise os riscos: novos, alterados e os que viraram fato.
10. Monte o relatório e leve as decisões a quem decide, com prazo.

Regra para todos os passos: não reescreva meses fechados. Erro descoberto depois se corrige no mês da descoberta, com o motivo. O histórico é o que mostra se a obra melhora ou piora.

Orçado, comprometido, realizado e saldo a realizar: como ler?

Cada grupo de serviço tem números diferentes, e cada um responde a uma pergunta: quanto se planejou gastar (orçado), quanto já está contratado (comprometido), quanto já foi executado ou recebido (realizado) e quanto ainda vai ser gasto (saldo a realizar).

Número	O que é	Quando entra	Origem
Orçado (contratado)	Valor de referência aprovado por grupo, a linha de base de custo	No início; muda só por mudança formal de escopo	Orçamento aprovado
Comprometido	Tudo o que está contratado ou pedido, pago ou não, com aditivos aprovados	Na assinatura, pelo valor total	Contratos, pedidos, aditivos
Realizado	O que foi executado e medido, ou material recebido	Na aprovação da medição ou no recebimento	Boletins aprovados, notas fiscais
A comprometer	Estimativa do que falta contratar ou comprar	A cada fechamento	Cotações, orçamento revisado, mudanças aprovadas
Previsão de custo final	Quanto o grupo vai custar ao final	A cada fechamento	Comprometido + a comprometer
Saldo a realizar	Quanto ainda vai ser gasto no grupo	A cada fechamento	Previsão − realizado

As contas que amarram os números:

• Previsão de custo final = comprometido + a comprometer
• Saldo a realizar = previsão − realizado = (comprometido − realizado) + a comprometer
• Desvio projetado = previsão − orçado, em R$ e em % do orçado

A previsão de custo final também é chamada de estimativa no término. O padrão de gerenciamento de valor agregado do PMI trata de integrar escopo, prazo e recursos para medir desempenho e prever o resultado do projeto.

Por que “orçado menos pago” engana?

Porque o pagamento é o último evento da cadeia. O custo é decidido na contratação: contrato assinado acima da verba já é desvio, mesmo que o primeiro pagamento venha meses depois. Também não confunda pago com realizado: sinal pago ao fornecedor de esquadrias antes da entrega é adiantamento, e serviço medido e ainda não pago já é realizado.

Como fazer a previsão de custo final da obra?

Some, grupo por grupo, o comprometido à estimativa atualizada do que falta comprometer. A diferença para o orçado é o desvio projetado, e é esse número, não o saldo do orçamento, que diz se a obra vai fechar.

• Grupo totalmente contratado: contrato + aditivos aprovados + pleitos conhecidos.
• Grupo parcialmente contratado: contrato + estimativa do que falta contratar nele.
• Grupo não contratado: estimativa atualizada, de preferência com cotação recente, e não só a verba original.

Entra também o que já se sabe e ainda não virou contrato: mudanças aprovadas, reajustes contratuais previstos, compra extra por perda acima do orçado e custo de prazo, como locação prorrogada. Riscos não materializados ficam numa reserva explícita, não diluídos nos grupos. O passo a passo completo está em Previsão de custo final da obra.

Avanço físico × avanço financeiro: o que a curva S mostra?

O avanço físico é quanto da obra foi executado, por quantidade e ponderado pelo peso de cada etapa; o avanço financeiro é quanto do orçamento já foi realizado. Comparados entre si e com a curva S planejada, eles mostram atraso e possíveis distorções de custo.

Como montar e ler a curva S está no guia de planejamento de obras. Para gerar a curva planejada da sua obra, use o Gerador de curva S, ferramenta grátis que roda no navegador. No fechamento, faça três comparações:

1. Físico realizado × planejado, em pontos percentuais (pp). A curva mostra o avanço total, não o prazo: o desvio de prazo se mede em dias, no caminho crítico.
2. Realizado × valor do executado a preço orçado (avanço físico do grupo × orçado do grupo). Realizado acima desse valor indica gasto maior que o previsto para o que já foi feito, ou material comprado antes do uso.
3. Financeiro × físico por grupo. Diferença grande é alerta para investigar, não acusação: pode ser estoque, aditivo, medição adiantada ou perda.

Medição de obra: como conferir antes de pagar?

Medir é verificar em campo a quantidade executada, aplicar o critério escrito no contrato e só então aprovar o pagamento. O boletim do empreiteiro é um pedido; a medição aprovada é que vira realizado.

A publicação do Tribunal de Contas da União sobre contratação e fiscalização de obras recomenda pagar serviços só após a comprovação da efetiva execução; antes disso, é antecipação. A Lei 14.133/2021 lista, entre as situações de superfaturamento, a medição de quantidades superiores às executadas e a distorção do cronograma físico-financeiro. A lógica vale também para obra privada.

1. Tenha o critério de medição no contrato antes da primeira medição: unidade, o que conta como concluído, desconto de vãos, serviço parcial.
2. Meça em campo, com o boletim na mão, projeto e registro diário.
3. Aplique o critério item a item. Parede sem encunhamento, se o critério exige, entra no boletim seguinte.
4. Cruze com a qualidade. Serviço com não conformidade aberta fica fora até a correção, ou segue a regra do contrato.
5. Confira o acumulado contra a quantidade contratada.
6. Registre cada ajuste e o motivo, e devolva ao empreiteiro.

Aditivo de contrato: quando é legítimo?

O aditivo é legítimo quando a causa está fora do escopo contratado, há evidência registrada, foi aprovado antes da execução e o preço segue a base do contrato. Aditivo para serviço que já estava no escopo, ou para “acertar” proposta baixa, é desvio.

1. A causa está fora do escopo? Mudança de projeto aprovada, solo diferente da sondagem, exigência nova de órgão público. Sinal de problema: o serviço já estava no escopo ou no memorial.
2. Há evidência? Registro de campo, laudo, revisão de projeto. Sinal de problema: só a palavra do empreiteiro.
3. Foi aprovado antes, por quem tem alçada? Sinal de problema: executado primeiro, cobrado depois.
4. O preço segue o contrato? Preços unitários do contrato ou composição nova registrada. Sinal de problema: preço sem composição.
5. O prazo foi avaliado e o aditivo entrou no cronograma atualizado?
6. Entrou na previsão de custo final no mês da aprovação, com a causa escrita?

Em contratos públicos, a Lei 14.133/2021 regula as alterações contratuais com hipóteses e limites próprios: consulte o texto vigente e o edital. A publicação do TCU recomenda que alterações de projeto, especificações, cronograma e planilhas sejam justificadas por escrito e previamente autorizadas, e que serviço novo só seja pago depois do aditivo. Em obra privada vale o contrato, que precisa dizer como aditivos são pedidos e aprovados. Muito aditivo no mesmo pacote costuma indicar escopo mal definido: o remédio é escopo comparável no Quadro de Concorrência.

Como controlar a perda de materiais?

Compare o consumo real com o consumo teórico da quantidade executada. O real sai do estoque; o teórico, da medição aprovada multiplicada pelo consumo geométrico.

• Consumo real = estoque inicial + recebido − estoque final contado
• Consumo teórico = quantidade executada × consumo geométrico por unidade
• Perda real = consumo real ÷ consumo teórico − 1
• Excesso sobre o orçado = consumo real − quantidade executada × coeficiente do orçamento (que já inclui a perda prevista)

Use a quantidade da medição conferida, conte o estoque no dia do corte e compare com a perda que o orçamento previu, que deve ter entrado uma única vez, no coeficiente da composição, como explica o guia de orçamento de obra. Comece pelos materiais de maior peso (classe A da curva ABC). Perda acima do previsto tem causa, como armazenamento, transporte interno, corte sem modulação ou retrabalho, e ela se confirma em campo.

Quais indicadores de obra a diretoria entende?

Poucos, sempre os mesmos, cada um com régua de farol combinada antes e justificativa ao lado da cor. A lista precisa caber na primeira página do relatório.

Bons indicadores respondem a uma pergunta de decisão, comparam com uma referência estável e têm régua que não muda no mês em que a cor fica ruim. Uma lista de partida: desvio de prazo no caminho crítico (dias), avanço físico realizado × planejado (pp), desvio da previsão de custo final (%), variação da previsão no mês, perda dos materiais de maior peso, medições conferidas antes do pagamento e não conformidades abertas há mais de 30 dias.

Como fazer a gestão de riscos da obra com matriz probabilidade × impacto?

Liste o que pode dar errado, dê a cada risco uma nota de probabilidade e de impacto, defina resposta com responsável e prazo, e revise todo mês. A matriz ordena os riscos para que a atenção vá primeiro aos que mais pesam.

O padrão de gerenciamento de riscos do PMI descreve os riscos por probabilidade de ocorrência e impacto possível, com efeitos negativos ou positivos. Em contratos públicos, a Lei 14.133/2021 define a matriz de riscos como cláusula que distribui riscos e responsabilidades entre as partes e caracteriza o equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato.

1. Liste por área: projeto, suprimentos, mão de obra, clima, licenças, vizinhança, segurança.
2. Dê notas de 1 a 3 para probabilidade e impacto, com critério escrito (por exemplo, impacto alto é o que afeta o caminho crítico).
3. Multiplique (nota de 1 a 9) e aplique a régua definida antes.
4. Defina a resposta (evitar, reduzir, transferir ou aceitar), com responsável e prazo.
5. Revise todo mês. Risco que virou fato entra na previsão de custo final ou no cronograma.

Como montar o relatório mensal para a diretoria?

Uma primeira página que basta para decidir: situação geral, farol por dimensão com justificativa, principais fatos, riscos e decisões solicitadas com prazo. O detalhe vai em anexo.

Primeiro a conclusão, depois os números: prazo com desvio em dias e término previsto; custo com orçado, previsão e desvio, separando comprometido do que falta contratar; qualidade; riscos em vermelho com resposta. Veja o formato em Relatório executivo de obra.

Exemplo completo: a obra-modelo no fechamento do mês 6 (dados fictícios)

Todos os valores deste exemplo são fictícios e ilustrativos. Eles mostram as contas e não são referência de custo, perda, prazo nem régua de farol.

Obra fictícia: residencial de 4 pavimentos, a do guia de planejamento de obras. Prazo: 13 meses. Orçamento contratado: R$ 5.000.000. Fechamento do mês 6. Os 8 grupos do planejamento viraram 7 (cobertura, impermeabilização e fachada juntas), e a administração local está distribuída nos grupos; na sua obra, ela costuma ser um grupo próprio.

Medição de campo do mês 6: fundações concluídas; estrutura com 2 das 4 lajes, contra 3 planejadas; alvenaria com 25%, contra 50%; instalações sem início. Avanço físico: 28%, contra 40% planejados.

a) Custos por grupo: orçado, comprometido, realizado e previsão

Grupo	Orçado	Comprometido	Realizado	A comprometer	Previsão de custo final	Saldo a realizar	Desvio (R$)	Desvio (%)
1. Preliminares e fundações	600.000	640.000	640.000	0	640.000	0	+40.000	+6,67%
2. Estrutura	1.400.000	1.380.000	720.000	60.000	1.440.000	720.000	+40.000	+2,86%
3. Alvenaria	400.000	380.000	100.000	28.000	408.000	308.000	+8.000	+2,00%
4. Instalações	600.000	610.000	0	0	610.000	610.000	+10.000	+1,67%
5. Cobertura, impermeabilização e fachada	550.000	0	0	580.000	580.000	580.000	+30.000	+5,45%
6. Revestimentos, esquadrias e acabamentos	1.200.000	300.000	0	880.000	1.180.000	1.180.000	−20.000	−1,67%
7. Pintura, limpeza e entrega	250.000	0	0	250.000	250.000	250.000	0	0,00%
Total da obra	5.000.000	3.310.000	1.460.000	1.798.000	5.108.000	3.648.000	+108.000	+2,16%

Valores em R$, fictícios.

De onde vem cada número:

• Grupo 1: contrato de R$ 600.000 + aditivo de R$ 40.000 (item e). Concluído: realizado = comprometido = previsão.
• Grupo 2: mão de obra com fôrmas (450.000) + concreto (500.000) + aço (430.000) = R$ 1.380.000. A comprometer: R$ 40.000 de locação de escoramento e equipamentos prorrogada pelo atraso de 1 mês + R$ 20.000 de reajuste contratual previsto do concreto = R$ 60.000.
• Grupo 3: mão de obra (5.000 m² × R$ 30,00 = 150.000) + blocos (87.500 un × R$ 1,60 = 140.000) + argamassa e outros (90.000) = R$ 380.000. A comprometer: R$ 20.000 de vergas e telas ainda não compradas + R$ 8.000 de blocos extras pela perda (item d).
• Grupo 4: contrato assinado no mês 5 por R$ 610.000, R$ 10.000 acima da verba.
• Grupo 5: não contratado; a cotação recente da fachada levou a estimativa de R$ 550.000 para R$ 580.000.
• Grupo 6: esquadrias contratadas cedo, pelo prazo de fabricação, por R$ 300.000, contra verba de R$ 320.000; o restante segue a verba: 1.200.000 − 320.000 = R$ 880.000.
• Grupo 7: nada contratado; segue a verba.

Conferências:

• Previsão: 3.310.000 + 1.798.000 = R$ 5.108.000.
• Saldo a realizar: 5.108.000 − 1.460.000 = R$ 3.648.000; pela outra conta, (3.310.000 − 1.460.000) + 1.798.000 = 1.850.000 + 1.798.000 = R$ 3.648.000.
• Desvio: 5.108.000 − 5.000.000 = +R$ 108.000 = 108.000 ÷ 5.000.000 = +2,16%. Por grupo: 40.000 + 40.000 + 8.000 + 10.000 + 30.000 − 20.000 + 0 = R$ 108.000.

Comparação com o mês anterior: no mês 5, a previsão era R$ 5.030.000 (fundações +40.000, instalações +10.000, esquadrias −20.000). No mês 6 subiu R$ 78.000: locação +40.000, fachada +30.000, blocos +8.000; 5.030.000 + 78.000 = R$ 5.108.000. Mais da metade do aumento do mês vem do atraso: prazo virou custo.

b) Avanço físico × avanço financeiro

Grupo	Peso no orçado	Físico do grupo	Físico na obra	Executado a preço orçado (R$)	Realizado (R$)	Diferença (R$)
1. Preliminares e fundações	12%	100%	12%	600.000	640.000	+40.000
2. Estrutura	28%	50%	14%	700.000	720.000	+20.000
3. Alvenaria	8%	25%	2%	100.000	100.000	0
4 a 7. Demais grupos	52%	0%	0%	0	0	0
Obra	100%		28%	1.400.000	1.460.000	+60.000

Contas: físico na obra = peso × físico do grupo (estrutura: 28% × 50% = 14%); executado a preço orçado = orçado × físico do grupo (1.400.000 × 50% = 700.000); total: 28% × 5.000.000 = R$ 1.400.000.

Leitura:

• Prazo: 28% contra 40%, 12 pp atrás. Pelo cronograma da obra-modelo, 28% era o previsto para o fim do mês 5, e a estrutura, crítica, está 1 laje atrás: desvio de cerca de 30 dias, com entrega no mês 14 se nada for recuperado.
• Financeiro: realizado de R$ 1.460.000 (29,2% do orçado), contra R$ 2.000.000 (40%) planejados. Gastar menos que o planejado, aqui, não é economia: é atraso.
• Distorções: fundações, +R$ 40.000 do aditivo; estrutura, +R$ 20.000 de aço da laje 3 em estoque; alvenaria, zero, mas o zero esconde dois efeitos que se anulam: R$ 3.000 de blocos em estoque (1.875 × R$ 1,60) e R$ 2.000 consumidos acima do orçado (item d). Financeiro igual ao físico não prova que está tudo certo.

c) Medição do empreiteiro de alvenaria, conferida

Contrato: 5.000 m² a R$ 30,00/m². Critério escrito: conta a parede concluída, com vergas e encunhamento; vãos maiores que 2 m² são descontados. Aprovados até o mês 5: 700 m².

Boletim do mês 6	Quantidade (m²)	Valor (R$)	Observação
Pedido do empreiteiro	700	21.000	700 × 30,00
(−) Paredes sem encunhamento	−120	−3.600	Fora do critério; entram no boletim seguinte, quando concluídas
(−) Vãos acima de 2 m² não descontados	−30	−900	Desconto previsto no contrato
Medição aprovada	550	16.500	550 × 30,00

Acumulado: 700 + 550 = 1.250 m² = 1.250 ÷ 5.000 = 25%, o avanço usado na tabela anterior. Valor acumulado: 1.250 × 30,00 = R$ 37.500, a mão de obra no realizado da alvenaria (com R$ 40.000 de blocos e R$ 22.500 de argamassa e outros recebidos: R$ 100.000). Os 120 m² não são glosa: são serviço ainda não concluído pelo critério.

d) Perda de bloco cerâmico: consumo real × teórico

O orçamento usou o bloco 14 × 19 × 29 cm do guia de orçamento de obra: consumo geométrico de 1 ÷ 0,06 m² = 16,67 blocos/m² e coeficiente de 17,50 blocos/m², com 5% de perda prevista.

Item	Conta	Resultado
Área executada (medição aprovada)	Item c	1.250 m²
Consumo teórico, sem perda	1.250 ÷ 0,06	20.833 blocos
Consumo orçado, com 5%	1.250 × 17,50	21.875 blocos
Recebidos (estoque inicial zero)	Notas fiscais	25.000 blocos
Estoque contado no dia do corte		1.875 blocos
Consumo real	0 + 25.000 − 1.875	23.125 blocos
Consumo real por m²	23.125 ÷ 1.250	18,50 blocos/m²
Perda real	23.125 ÷ 20.833 − 1	11,0%, contra 5% orçados
Excesso até agora	(23.125 − 21.875) × R$ 1,60	1.250 blocos = R$ 2.000
Restante, se nada mudar	3.750 m² × (18,50 − 17,50) × R$ 1,60	3.750 blocos = R$ 6.000
Impacto projetado	2.000 + 6.000	R$ 8.000

Conferência: 5.000 m² × 1 bloco a mais por m² × R$ 1,60 = R$ 8.000, o valor lançado no “a comprometer” da alvenaria. É pouco no total, mas a mesma causa costuma afetar outros materiais: confirme-a em campo antes de comprar os blocos extras.

e) O aditivo das fundações

Parte das estacas precisou ir mais fundo que o projeto, porque a camada resistente estava abaixo do que a sondagem indicava naquela região do terreno. O excesso foi registrado estaca por estaca, e o projetista de fundações aprovou a solução antes da execução.

• Comprimento adicional: 200 m. Preço unitário do contrato: R$ 200,00/m.
• Aditivo: 200 × 200,00 = R$ 40.000, lançado na previsão no mês da aprovação.

Pelas seis perguntas, ele é legítimo: causa fora do escopo, evidência de campo, aprovação prévia, preço do contrato. Um pedido de aditivo para limpeza do terreno, que já estava no escopo, seria recusado.

f) Três riscos na matriz

Régua definida no início: probabilidade (P) e impacto (I) de 1 a 3; nota = P × I; 1 e 2 verde, 3 e 4 amarelo, 6 e 9 vermelho.

Risco	P	I	Nota	Farol	Resposta	Responsável e prazo
R1. Estrutura não recuperar o ritmo, por falta de segunda equipe de fôrmas	2	3 (caminho crítico; cada mês custa locação e administração)	6	Vermelho	Reduzir: cotar a segunda equipe e comparar com o custo de mais 1 mês	Engenheiro da obra, até o meio do mês 7
R2. Contratação da fachada atrasar, por cotação acima da verba	2	2 (a fachada tem folga, mas ela se consome)	4	Amarelo	Reduzir: nova rodada com escopo equalizado	Suprimentos, até o fim do mês 7
R3. Chuva forte na impermeabilização da cobertura, no mês 8	2	1 (a cobertura tem folga)	2	Verde	Aceitar, com proteção provisória e programação pela previsão do tempo	Engenheiro da obra, revisar no mês 7

Notas: 2 × 3 = 6; 2 × 2 = 4; 2 × 1 = 2. A reserva para riscos não foi somada à previsão; se a obra usar reserva, ela entra como linha própria, risco a risco.

g) Quadro de indicadores com farol

Réguas combinadas com a diretoria no início da obra (ilustrativas):

Indicador	Régua	Mês 6	Farol	Justificativa
Desvio de prazo no caminho crítico	Verde até 10 dias; amarelo 11 a 20; vermelho acima de 20	30 dias	Vermelho	Estrutura 1 laje atrás
Avanço físico realizado × planejado	Verde até 5 pp abaixo; amarelo 5 a 10; vermelho acima de 10	28% − 40% = −12 pp	Vermelho	Estrutura segura alvenaria e instalações
Desvio da previsão de custo final	Verde até 1%; amarelo 1% a 3%; vermelho acima de 3%	+2,16%	Amarelo	Aditivo, locação, fachada
Variação da previsão no mês	Verde até 0,5% do orçado; amarelo 0,5% a 1%; vermelho acima de 1%	+R$ 78.000 = 1,56%	Vermelho	Locação, fachada, blocos
Perda de bloco cerâmico	Verde até 5%; amarelo até 8%; vermelho acima de 8%	11,0%	Vermelho	Causa em apuração
Boletins conferidos antes do pagamento	Verde 100%; vermelho abaixo	3 de 3	Verde	Fundações, estrutura, alvenaria
Não conformidades abertas há mais de 30 dias	Verde 0; amarelo 1 ou 2; vermelho 3 ou mais	1	Amarelo	Pilar do 2º pavimento fora da tolerância do projeto, correção programada

Contas: 78.000 ÷ 5.000.000 = 1,56%; 108.000 ÷ 5.000.000 = 2,16%. O desvio acumulado está amarelo e a variação do mês, vermelha: a obra ainda está numa faixa tolerável, mas piorou rápido. Os dois juntos contam a história.

h) A primeira página do relatório do mês 6

• Situação geral: cerca de 1 mês de atraso no caminho crítico (estrutura); previsão de custo final de R$ 5.108.000, 2,16% acima do orçado, com R$ 78.000 de aumento no mês, a maior parte por causa do atraso.
• Farol: prazo vermelho; custo amarelo; qualidade amarelo; 1 risco vermelho.
• Fatos: 2ª laje concretada; instalações contratadas; cotação da fachada acima da verba; perda de bloco acima do orçado; medição de alvenaria aprovada com 150 m² a menos que o pedido.
• Decisões solicitadas: (1) avaliar a proposta de segunda equipe de fôrmas, com custo e ganho de prazo, até o meio do mês 7; (2) aprovar nova rodada de cotação da fachada, com decisão até o fim do mês 7.

O que o exemplo mostra

Os números só fazem sentido juntos: o atraso aparece no prazo, no custo e nos riscos; a alvenaria parece em dia no financeiro e esconde perda; a medição conferida sustenta o avanço físico; e a previsão comparada com a do mês anterior mostra para onde a obra vai. Cada número tem origem: contrato, nota, medição, contagem de estoque ou cotação.

Quais são os erros mais comuns no controle de obras?

Comparar orçado com pago, lançar contrato só no pagamento, aprovar medição pelo boletim e trocar a régua do farol quando a cor fica ruim. Quase todos nascem de número sem origem ou de referência que muda.

Erro	Por que é um problema	Como evitar
Comparar orçado com pago	O desvio nasce na contratação, não no pagamento	Controle comprometido e previsão de custo final
Lançar o contrato só quando é pago	A previsão fica otimista	Lance na assinatura, pelo valor total
Aprovar medição pelo boletim	Paga-se serviço não executado ou fora do critério	Meça em campo, com o critério do contrato
Avanço físico por impressão	O percentual sobe rápido e trava no fim	Avanço por quantidade, com critério de concluído
Aditivo aprovado depois de executado	Perde-se a negociação e a evidência	Aprovação prévia, por alçada
Trocar a régua do farol no meio da obra	O farol vira opinião	Régua combinada no início; mudança só formal
Reescrever meses fechados	Some o histórico; a obra parece sempre em dia	Corrija no mês da descoberta, com motivo

Quando não usar todo esse controle? Quais são os limites?

Em obra pequena ou reforma, o raciocínio cabe em menos linhas: poucos grupos, previsão por grupo, medição conferida e três ou quatro indicadores. O que não pode faltar, em nenhum porte, é referência fixa, comprometido lançado na assinatura e medição em campo.

Os limites: a previsão de custo final é uma estimativa com a informação do mês, tão boa quanto as cotações e quantidades que a alimentam. O farol depende da régua, e régua mal escolhida pinta de verde o que é grave. A matriz de riscos ordena prioridades, mas não prevê o futuro. E o controle não toma a decisão: mostra o problema a tempo, e alguém com alçada precisa agir.

Como fazer isso na ControllAI?

A ControllAI, IA especializada em engenharia e arquitetura com a metodologia The Controller, tem ferramentas para cada parte do fechamento mensal. Você informa os dados da obra e recebe um rascunho em minutos, para revisão do responsável pelo controle.

• Previsão de Custo Final: projeta o custo final somando o comprometido e a estimativa do restante.
• Físico-Financeiro: acompanha a obra em uma curva, com planejado, previsto e realizado.
• Curva ABC & Accuracy dos 30 Maiores: classifica os insumos pelo peso no orçamento e confere os 30 maiores.
• Controle de Perdas de Materiais: mede a perda de materiais contra o teórico e o custo dela.
• Diário de Obra (RDO): registra o dia, com efetivo, serviços, ocorrências e pendências.
• Checklist de Qualidade: verifica serviço por serviço e trata não conformidades com responsável e prazo.
• Painel de Indicadores: acende o farol dos indicadores da obra pela régua definida.
• Painel de Riscos: mapeia riscos por área, com probabilidade × impacto.
• Relatório Executivo: consolida o mês para a diretoria, com farol justificado.

Agente de Cronograma no WhatsApp, disponível: cobra os prazos de cada responsável na véspera, no dia e no atraso, e avisa o gestor. Os agentes de Diário de Obra, Medição, Financeiro e Qualidade estão em desenvolvimento, sem data definida.

As ferramentas trabalham com os dados que você informa: orçamento, contratos, medições e réguas continuam sendo seus. O resultado é sempre um rascunho: você revisa em minutos o que levaria horas para montar. Decisões sobre aditivos, pagamentos e riscos continuam com o profissional responsável.

A ControllAI gera rascunhos para revisão. A responsabilidade técnica é do profissional habilitado que revisa e assina.

Feche o próximo mês da sua obra com tudo no mesmo painel

Comece pela referência: gere a curva S planejada no Gerador de curva S. Para seguir até a previsão de custo final, os indicadores e o relatório do mês, veja os planos da ControllAI.

Sua construtora, gerenciadora ou escritório controla várias obras e quer padronizar o fechamento mensal? Converse com um especialista.

Perguntas frequentes

O que é controle de obras? É o ciclo mensal de medir o executado, apurar o gasto e o contratado, projetar custo e prazo finais e decidir correções a tempo, olhando custo, prazo, qualidade e riscos contra uma referência fixa.

Qual a diferença entre orçado, comprometido e realizado? Orçado é o valor de referência aprovado; comprometido é tudo o que já está contratado ou pedido, pago ou não; realizado é o que já foi executado e medido, ou material recebido na obra.

Como calcular a previsão de custo final da obra? Some, grupo por grupo, o comprometido (contratos, pedidos e aditivos aprovados) à estimativa atualizada do que falta contratar, com mudanças aprovadas, reajustes previstos e custos de prazo; a diferença para o orçado é o desvio projetado.

O que é saldo a realizar? É quanto ainda vai ser gasto até o fim: previsão de custo final menos realizado, ou o saldo dos contratos não executados mais o que falta contratar.

Como conferir a medição do empreiteiro? Meça em campo, aplique o critério de medição do contrato, cruze com as não conformidades, confira o acumulado contra o contratado e registre cada ajuste com o motivo antes de liberar o pagamento.

Quando um aditivo de contrato é legítimo? Quando a causa está fora do escopo contratado, há evidência registrada, a aprovação veio antes da execução e o preço segue a base do contrato; em contratos públicos, valem também as regras da Lei 14.133/2021.

Como calcular a perda de materiais na obra? Divida o consumo real (estoque inicial + recebido − estoque final) pelo consumo teórico da quantidade executada e subtraia 1; compare com a perda prevista no coeficiente do orçamento.

Quais indicadores usar no controle de obras? Poucos e estáveis: desvio de prazo no caminho crítico, avanço físico realizado × planejado, desvio e variação da previsão de custo final, perda dos principais materiais, medições conferidas e não conformidades abertas, cada um com régua definida antes.

Fontes

• Obras públicas: recomendações básicas para a contratação e fiscalização de obras de edificações públicas, 4ª edição — Tribunal de Contas da União, 2014. Seção 7.2.5 (p. 38–40): alterações justificadas por escrito e previamente autorizadas; seção 7.2.7 (p. 40): pagamento só após a comprovação da execução e serviço novo só após o aditivo. Publicação anterior à Lei 14.133/2021. Consulta em 13/10/2026.
• Lei nº 14.133, de 1º de abril de 2021 — Lei de Licitações e Contratos Administrativos — Planalto. Art. 6º, XXVII (matriz de riscos) e LVII, alíneas a e d (superfaturamento por medição de quantidades superiores às executadas e por distorção do cronograma físico-financeiro). Consulta em 13/10/2026.
• The Standard for Earned Value Management — Project Management Institute (PMI), 2019. Página da publicação: integração de escopo, prazo e recursos para medir desempenho e prever o resultado do projeto. Consulta em 13/10/2026.
• The Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects — Project Management Institute (PMI), 2019. Página da publicação: riscos descritos por probabilidade de ocorrência e impacto possível, com efeitos negativos ou positivos. Consulta em 13/10/2026.